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走進(jìn)西安巴士公司一車隊(duì)的辦公室，第一個(gè)感覺就是簡(jiǎn)陋。但就在這樣一個(gè)不起眼的辦公室里，卻成就了2006年獲“全國(guó)文明線路”的611公交車線路。
　　初見到一車隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)王敏時(shí)，他正在和同事們說話，完全沒有一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)的架子。這位軍人出身的隊(duì)長(zhǎng)，據(jù)說到一車隊(duì)是巴士公司成立時(shí)由公司領(lǐng)導(dǎo)“欽點(diǎn)”的。從未干過外勤工作的王敏一開始接手時(shí)心里也沒底，如何管理這4條線路下的437名職工和139部車，給他造成了不小的壓力。但是多年在部隊(duì)磨練出來的不輕易言敗的性格，使他暗暗對(duì)自己說：“要么就不干，干了就要干好，要對(duì)得起領(lǐng)導(dǎo)的信任。”
　　上任的頭三個(gè)月里，王敏一頭扎在了車隊(duì)，聽大家談車隊(duì)的現(xiàn)狀、線路存在的問題、車隊(duì)管理方面的經(jīng)驗(yàn)及意見等等。經(jīng)過調(diào)研王敏對(duì)車隊(duì)的運(yùn)營(yíng)算了一下賬，他發(fā)現(xiàn)每輛車跑一圈的成本是50余元，而一圈下來的收入多在100~110元，也就是說每圈車的利潤(rùn)都在50元以上。可為什么車隊(duì)的收入?yún)s總是上不去呢？他發(fā)現(xiàn)車隊(duì)多年來的管理模式是以考核營(yíng)收任務(wù)為主，這種模式雖促進(jìn)了公交的發(fā)展，但結(jié)合目前的營(yíng)運(yùn)狀況來看，也是造成前壓后趕的主要原因；一個(gè)月里司機(jī)如果請(qǐng)幾天假的話，就會(huì)這個(gè)月不管再怎么干也拿不上錢，因而形成了消極怠工的現(xiàn)象。
　　在做了充分的準(zhǔn)備后,王敏大膽提出了改革方案。王敏提出了“趟次工資”，改考核營(yíng)收為主為考核圈次為主；營(yíng)收的考核成了次要方面，每月的營(yíng)收任務(wù)要到月底根據(jù)全線路的平均水平計(jì)算得出。這樣一來，前壓后趕沒有了多大意義，而司機(jī)即使請(qǐng)假，上班后只要多跑一圈就能多拿一圈的錢。這樣“重趟次，輕任務(wù)”的考核辦法使職工們的積極性被空前地調(diào)動(dòng)了起來，消極怠工的現(xiàn)象再也沒有了。以611路為例，原來每天8圈的計(jì)劃有很多人都不能完成，現(xiàn)在計(jì)劃變成了9圈卻基本上都能完成，甚至還有每天跑10圈的。車距小而均勻，客流不減反增，現(xiàn)在611的車距只有1.5~1.8分，運(yùn)營(yíng)進(jìn)入了良性循環(huán)。
　　除了對(duì)車隊(duì)的考核辦法進(jìn)行改革以外，王敏還改變了車隊(duì)以前的“以罰代管”的管理模式。在一車隊(duì)誰違反了公司的規(guī)章，王敏不會(huì)罰他的款，而是“以學(xué)代罰”，指定一條先進(jìn)線路讓這個(gè)職工去學(xué)習(xí)。車隊(duì)規(guī)定至少要購(gòu)票坐一圈車，拿車票要線路兩頭的調(diào)度簽字，再寫出學(xué)習(xí)心得，之后還要用業(yè)余時(shí)間跑4圈高峰，這樣就可以把罰款免去了。這種人性化管理很受職工們的歡迎，其產(chǎn)生的效果也是明顯的，2006年全年一車隊(duì)有6個(gè)月實(shí)現(xiàn)了“安全零事故”。
在王敏的帶領(lǐng)下，一車隊(duì)職工的平均收入由每人1200元/月增至現(xiàn)在的1700元/月。一車隊(duì)成了巴士公司的“香餑餑”，大家都想到這里來工作。本報(bào)記者 魯靜